從引流到裂變增長的流程 | 成都傳媒

時間：2020-04-07

現(xiàn)如今全世界都在經(jīng)歷著抗戰(zhàn)疫情的階段，在這種嚴(yán)峻的情況下，最初大家從享受小長假期的興奮中開始轉(zhuǎn)變到焦慮、不安。大中小型企業(yè)受到疫情的影響開始逐步轉(zhuǎn)型，用實(shí)際行動證明停工不停業(yè)的最新戰(zhàn)略規(guī)劃。

引用國富論·1776—亞東·斯密認(rèn)為增加財富的具體途徑主要有兩條：一、是加強(qiáng)勞動分?以提?勞動?產(chǎn)率；二、是增加資本積累，從?增加更專業(yè)的人合作提升效率。

全世界的范圍內(nèi)，如今是專業(yè)選手PK掉業(yè)余選手的時代。今天我們談?wù)摰脑鲩L、拉新、引流都是依靠于垂直度的專業(yè)化去鎖定用戶與價值。過去企業(yè)是一種“狹長的階層”結(jié)構(gòu)，未來企業(yè)是以一種“平臺+創(chuàng)客式”的結(jié)構(gòu)存在。

舉例說明：在疫情期間，西貝餐飲接連做了三個動作，值得我們思考。第一，西貝餐飲向浦發(fā)銀行貸款1.2億作為流動資金，保障自己能度過“寒冬”；第二，在廚師中選擇高技術(shù)和高顏值的人員開通直播，在線手把手指導(dǎo)用戶如何做出一道道美味的佳肴；第三，西貝餐飲對每一位員工進(jìn)行軍事化的全面訓(xùn)練，為了能夠在疫情結(jié)束后出現(xiàn) “報復(fù)式消費(fèi)”的情況而提前做好準(zhǔn)備。以上三點(diǎn)就是西貝餐飲用實(shí)際行動做出垂直度專業(yè)化的表現(xiàn)從而對用戶與價值的鎖定。

淘汰戰(zhàn)與成就戰(zhàn)，時間戰(zhàn)與流量戰(zhàn)

復(fù)工戰(zhàn)役，增長破局是一場淘汰戰(zhàn)與成就戰(zhàn)，也是時間戰(zhàn)與流量戰(zhàn)，更是增長戰(zhàn)。首先，淘汰戰(zhàn)就是淘汰線下過重的企業(yè)，人員密集度高才能開展業(yè)務(wù)的企業(yè)，沒有流量池的企業(yè)，顧名思義相反之的企業(yè)就是在這場戰(zhàn)役中能夠獲勝。

其次，在疫情期間，很多企業(yè)爭分奪秒將線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到線上，通過溝通在線化、支付在線化、配送物流化三個指標(biāo)在時間戰(zhàn)中搶占先機(jī)。同時，各行各業(yè)都在創(chuàng)建自有的流量池，搶占市場用戶，將用戶在流量池內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、激活與服務(wù)，在競爭激勵的流量戰(zhàn)中占有一席位置。

增長的四大維度

那么，很多人肯定會疑惑究竟什么叫增長？我們將增長劃分為四個維度：認(rèn)知增長、用戶增長、線上增長、專業(yè)度增長。

認(rèn)知增長—術(shù)業(yè)有專攻，每個領(lǐng)域的專業(yè)人員發(fā)揮自身水平，在企業(yè)內(nèi)部將各環(huán)節(jié)打通協(xié)作，實(shí)現(xiàn)好產(chǎn)品，好營銷，好企業(yè)的真正三贏目標(biāo)。
用戶增長—建立用戶社群，清晰用戶購買與回購路徑，滿足用戶的需求，迅速進(jìn)行用戶裂變。
線上增長— 增長在線時間，在線系統(tǒng)必須滿足用戶對于產(chǎn)品的選擇及物流速度的需求。
專業(yè)度增長—從專業(yè)知識的增長、服務(wù)專業(yè)化的增長、專業(yè)時間的價值增長三個維度提升。

增長最重要的三件事

接下來，如何實(shí)現(xiàn)增長最重要的三件事：第一，找抓手，把別人的爆品變成我們的贈品；把剛需的產(chǎn)品變成引流的贈品；把你的專業(yè)知識變成抓手。第二，建立社群，社群建立初期需要管理人員、運(yùn)營人員、講師這三類人員。制定每個社群的主題，培養(yǎng)社群群長，形成社群的自我驅(qū)動。第三，升級模式，建立完善的銷售紅利的分享機(jī)制，形成用戶購買體驗(yàn)回流路徑。

增長的四要素

下面我繼續(xù)和大家分享有關(guān)增長的四要素：

增長團(tuán)隊(duì)—通過人員特長、專業(yè)化程度，打破組織界限，搭建跨部門合作的增長型團(tuán)隊(duì)；
好產(chǎn)品—沒有復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹的產(chǎn)品肯定不是好產(chǎn)品，沒有裂變的營銷也絕非好的營銷；
增長戰(zhàn)略—心理學(xué)有一種戰(zhàn)略叫做“延遲滿足”。打磨高品質(zhì)的產(chǎn)品、高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)深層挖掘用戶需求，保障持續(xù)提供用戶使用的滿足感；
快速試驗(yàn)與迭代— 將產(chǎn)品不斷投放到市場進(jìn)行試驗(yàn)，根據(jù)用戶的反饋信息使產(chǎn)品不斷更新迭代；

增長戰(zhàn)略的兩大核心思維

前面說到的增長戰(zhàn)略，那么請大家思考戰(zhàn)略背后的兩大核心思維又是什么呢？在這里我總結(jié)為：流量思維與增量思維。第一，流量思維，把超級用戶轉(zhuǎn)化為流量用戶，將企業(yè)與用戶的弱關(guān)系轉(zhuǎn)變成強(qiáng)聯(lián)系，最終升級成為會員關(guān)系；第二，增量思維，把企業(yè)內(nèi)的存量帶動增量，持續(xù)高頻的動作帶動高頻的回流。

基于增長的競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略的三個維度。首先，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的背后叫做“供應(yīng)鏈”、專業(yè)化及效率。大部分企業(yè)過去提倡降低成本，增加銷售額，降低成本不是代表要降低產(chǎn)品的成本，而是要降低人員浪費(fèi)與溝通的成本，提高企業(yè)人員效率做到“人少、人精、人?！?。

其次，我們用海底撈的例子來說明什么叫做差異化戰(zhàn)略。海底撈餐飲在保證菜品好吃的同時，提升多元化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)逐步形成自身的差異化。提升服務(wù)是我們能察覺到的表象，真正背后的動作就用一個字形容“快”。海底撈每桌一晚上的翻臺率保證6-7次，海底撈將服務(wù)的滿意度通過翻臺的速度來體現(xiàn)，成為全中國火鍋業(yè)中提供最好服務(wù)的一家火鍋餐飲企業(yè)。

最后，專一化戰(zhàn)略講的是所有的小企業(yè)都需要尋找一個小切口進(jìn)入到大市場，然后精準(zhǔn)定位客戶，再從小切口進(jìn)入，逐步形成增長分輪。當(dāng)今，很多企業(yè)都做多元化戰(zhàn)略，而實(shí)際多元化戰(zhàn)略的發(fā)展并沒有令很多企業(yè)走向成功。例如大家都覺得小米是做多元化業(yè)務(wù)的，其實(shí)小米本身專攻于手機(jī)，手機(jī)是小米的引流性產(chǎn)品，其余的產(chǎn)品都作為了分發(fā)。